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《华为工作法》读书笔记

时间:2024-08-24 18:06:20
《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇)

《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇)

当看完一本著作后,相信大家一定领会了不少东西,这时候,最关键的读书笔记怎么能落下!但是读书笔记有什么要求呢?以下是小编帮大家整理的《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇),仅供参考,希望能够帮助到大家。

《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇)1

刚拿到《华为工作法》这本书时,看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字,内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版?以为这本书又是一本鸡汤类的,但翻开书细读之后,发现书中确实别有洞天,作为著名的智能手机领军企业,华为的思考法则、工作准则,以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。

看完这本书后,给我最深印象的就2个字:“效率”。书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则,想要达到的目标都体现在“效率”二字。全书共9章,30余万字,围绕着如何提高工作效率,从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。

就我个人而言,比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言,自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步,只有正确给自己定位,才能确定自己的发展方向以及目标。就像华为在培训员工时,都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。要有明确的目标导向,在华为永远不可能“先干起来再说”,而只有“先瞄准目标,再开枪。”这对于企业管理者很重要,对于每一位员工更加重要,只有清楚了自己的实际位置,才能有清晰的目标,顺之而来也就有了工作方向和工作内容,然后按照目标一步步去行动。同时,清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为,激发员工的工作动力,从而引导员工自发地将工作做好。

第二点是执行力。日本软银集团董事长孙正义说过,“三流的点子加上一流的执行力,永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。不管是工作还是生活,执行力都是很重要的,相反,老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。华为的董事长任正非也说过:“不要总是说‘做不到’,不去试一试怎么知道呢?”就是要求员工不要找借口,有了目标之后,先去做,去执行。面对困难,退缩永远都不是该有的态度。华为眼中的优秀员工都是那些抛弃了借口,拥有强大执行力的员工,这样才能够有效提升和挖掘自己的能力,并争取到更多发展机会。

第三点就是自我优化。通俗点讲就是“活到老,学到老”。华为很清楚的认识到成功不是一个人的,必须团结一切可以团结的人。但企业之所以“团结”你,必然是因为你对企业有价值,而你的价值就体现在你的能力之上,唯有不断充实自己、提升自己,才能让你拥有企业所需要的核心竞争力,这也是你能在企业保持地位的核心所在。尤其在互联网时代,信息、技术更新迭代的速度越来越快,这更加要求我们养成终身学习的理念,在学习中保持自己的核心竞争力,实现自我优化升级,立于不败之地。

当然,《华为工作法》中很多内容和观点都值得我们学习借鉴,但更重要的是落到实处,把这些原则和方法运用到实际的工作和生活之中,让这些工作准则、工作方法成为我们前行的不竭动力

《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇)2

本周阅读了《华为工作法》第五章和第六章,分别讲了工作中的沟通力与掌控力。

管理学之父彼得·德鲁克曾说过:一个人必须知道该说什么,一个人必须知道什么时候说来强调沟通的重要性,而生活中我们很少有人能做到坦诚相待,有效沟通。如果我们掌握了沟通的技巧,工作就会更加顺畅。这一章谈到了华为员工工作中的许多沟通问题与解决,对我们有帮助:

1、认真倾听。

当部分华为员工忙得焦头烂额,花了很多时间做事,结果负责人对于执行结果却不满意。最主要的原因是自己在接受任务时没有听明白,并且在随后的工作中,又因为理解不明确再次与对方沟通,从而打乱双方工作节奏,费时费力。华为公司对此的改善为:员工在倾听管理者安排任务时,必须按照“准备纸笔—认真倾听—最终确认—任务记录单”这些步骤来进行。在倾听之前,我们要排除一切可能影响接受指令的干扰因素(如电话,不良情绪,不好的身体状态等)。

2、做好汇报。

在职场中重要的不仅是你做了什么,关键的是让领导知道你做了什么。即便是一个简单的工作,也要有始有终,让领导知道结果。如果任务比较复杂,领导则希望把控过程。书中提出的建议是汇报应抓住重点,考虑三个方面的内容:

(1)领导最关心的内容;

(2)自己认为最能表现成绩的工作;

(3)有自己特点的东西。

3、保证相互沟通,实现信息共享。

沟通滞后意味着被动,信息受阻,机会丧失,工作效率低下等一系列的问题。而华为高层倡导一种“吃文化”,精髓在于边吃边谈中,可以进行畅通无阻地沟通,交流。在交流过程中,还可以顺便把工作的目的,对策穿插进去,为日后的工作达成配合的默契,实现比较好的对接。经常碰面,互相了解,从而保持信息的新鲜和畅通。

4、学会说“不”。

在职场中,有些同事总会在毫不知情的情况下提出各种请求。如果我们不懂得拒绝的艺术,就会影响到自己的工作节奏。当你仔细倾听了同事的要求,并认为自己应该拒绝的时候,说“不”的态度必须是温和而坚定的。因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。

仔细倾听—转折的语气—温和而坚持—提出理由—加以拒绝。

在工作的掌控力方面,华为的两条方法非常奏效:

①为计划后的工作留出预留提前期。比如客户要求9个月内完成交付任务,华为人就会把交付时间缩短为8个月时间,以防突发事件能有有足够时间进行改正。

②苦劳不等于功劳,埋头苦干的时候,抬起头看看四周,自己做的是否正确,方法是否得当,是否有价值,不要迷失,不不要因为走的太远而忘了为何出发。

《华为工作法》读书笔记范文(精选3篇)3

前几天,经过朋友的引荐,结识了某公司高管姐姐。

她知道我从事人力资源,便直言不讳地给我出“难题”:公司的战略与员工当前素质不匹配,公司向导型战略执行不下去,应该怎么办;怎样做人才盘点。

这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的,我想分享的是,在近期读《华为工作法》中的一些感悟。

一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利,更大程度地发挥企业、公司的价值。那么,从核心管理层来说,就需要制定中长期目标,即战略。在华为的体系里,这个叫做“务虚”。“务虚”,并不是制定一些毫无根据的计划,而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。

如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配,有可能是老板或者战略跑快了,但是执行层不给力。这个时候,我们需要考察,公司的组织构架是否完善。所谓组织构架,即是根据战略制定的公司内部的职能细分,且每个职能细分之间是协作关系,都服务于战略。同时,我们需要将战略分解到每个部门,每个团队,甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然,这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样,部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。

《华为工作法》中,对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点:What(做什么)、How(怎样做)、Howmuch(做多少)、When(在哪儿做)、Why(为什么做)。

依我之见,SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友圈评论,此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是,Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可实现的)、Realistic(结果导向的)、Time—based(有时间限定的)。

目标是必须是可执行的,任何缺乏执行性或者无法达到的目标,都是无效的。即是,KPI、或者绩效要点,必须是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标,也可以从质量、时间角度考虑,如服务的及时性等。并且,目标需要一步一步前进,在执行中改善工作效率。当然,工作效率的提高,表示在单位时间内工作产出的提升。

目标管理——或者说在KPI绩效管理中,离不开“钱”。管理学家德鲁克说:金钱是最好的激励办法。对钱感兴趣的员工,会逐步提高自己的工作效率,拓宽自己工作的.外延。这样的员工不是为了完成工作而工作,而是,他会去想,怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时,会延伸一些该项工作相关的事务。这样的员工应该会比普通的员工更忙,但是从业务沉淀来说,他们的沉淀更为踏实有效。

同时,华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论,就是说个人或者组织在推进目标的时候,不要太激进、不要太急于达到目的,而应该选择以退为进的方法,适当妥协。管理,并不是非白即黑,非此即彼;在适当的时候,需要迂回、折中的方式处理。

当一个公司战略与员工素质不匹配时,除开绩效管理(目标管理)外,可以根据各层级的岗位编制与任职资格,做一次员工盘点,哪些人达到了岗位要求,哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的,可以培训;不合格的,甚至淘汰;对于空缺的岗位,可以内部竞聘或者外招。

对于发展型或者扩张型企业来说,中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面,他们要执行KPI,也要分解KPI给下属,并监督执行。另外一方面,中层的稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业发展或者扩张时,某些中层将会被委以重任,并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。

所以,在员工不能很好地执行企业战略时,培训可以分层级进行。对于基层的培训,可以进行产品线、业务知识的培训;对于中层,除开产品线和业务知识流程培训外,需要增加领导力培训。同时,可以给员工一定的授权。这样可以调节员工的工作积极性,觉得自己被受重视、被认可。

人才盘点除开梳理人才结构和培训,还应梳理人才继任计划。企业需要清楚每个层级的人,哪些是具有潜力可以晋升的。或者,我们也可以按照四象限或者九宫格的方式,对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才,我们应该重点关注,并储备入人才库;可以作为继任者计划的备选人员。

当然,企业中也不排除有在某一个岗位上工作了很多年,工作任劳任怨、工作成绩不错,但是建树不高、或者缺乏管理技能暂时不能提升的人。也许,他们在事业的迷茫期;也许,有的人年纪已慢慢变大,竞争力逐渐减少。他们对公司也有忠诚感,不愿意轻易离开组织。对于这样的人,我们可以尝试做轮岗。轮岗可以增进员工对公司的深度认知,了解各个业务流程,同时增进员工工作的新鲜感,激发工作兴趣。

同时,在人才盘点中,需要注意有一些人,他们有能力,但是暂时不愿意展示自己。那么,这时,作为管理者,就需要“激活”这样的员工。需要了解员工要的是什么、他们的内心活动,或者说他们畏惧的东西,甚至是痛点。我们需要适时去刺激类似的员工,尽早激发他们的潜力,为公司添砖加瓦。

怎样提高员工的工作积极性,是管理中的一个大课题。

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